IT, 기업 경영을 위한 단순도구가 아니다.

현재 공공기관에서 100억~600억대 이상을 쏟아 붓고 있으나 누가 투자대비 효율성을 판단할것인지,

책임지는 사람 한사람도 없는 실정이다. Delivery 만 맞추면 모든 것이 끝나는...

 PM, 기술사 감리 등 모든 License를 갖추고도 ROI를 책임지는 사람없으니..

실지 Hardware의 금액이 맞는지, Solution 금액이 적정한지, 세금과 수수료를 民에게 받아서..칵~

 

사실 아래의 기사도 적합성여부는 판단할 수 없다. 기냥 이론적으로, 제목에는 동감하므로...

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정보기술(IT)이 21세기들어 더 이상 기업 경영을 위한 단순 도구가 아닌 경영 환경 그 자체로 점차 각인되고 있다. 기업들이 글로벌 시대에 생존하기 위해 경영 전략을 세우고 실행하는 데 있어 IT의 존재감이 큰 영향을 미치게 되기때문이다. 특히 제조·금융·서비스·정유 분야의 기업이 수익성 개선, 미래 성장 동력 발굴, 고객서비스 강화 등의 기업 생존에 필요한 것을 만들기 위해선 반드시 IT를 활용해야 함은 물론 산업 환경에 맞게 효율적으로 도입해야 성공할 수 있다.

　이에 따라 대기업을 중심으로 주요 기업들은 전문 컨설팅 및 IT 서비스 기업과 동반자 관계 속에서 비즈니스와 IT가 연계된 컨설팅을 통해 글로벌 시대·컨버전스 시대에 걸맞게 ‘경영혁신’ 브랜드로 속속 갈아입고 있다.

　◇조선 업계 2위 외형에 걸맞은 경영혁신= 삼성중공업은 삼성SDS와 ‘PI와 6시그마’를 결합한 독자적인 비즈니스 혁신 방법론을 개발, 경영혁신 프로젝트를 수행했다.

 

삼성중공업은 세계 조선업의 경쟁 심화에 대응하기 위해 생산 설비와 설계 능력 강화에 지속적으로 투자, 대형 조선소로서의 외형을 갖췄으나 이를 지원·통제하는 관리 체계가 뒷받침되지 못해 고민중이었다.
　이에 삼성SDS 컨설팅사업본부는 기존 삼성중공업에서 진행되던 6 시그마 혁신 체계를 활용한 PI를 추진, ERP 패키지를 도입을 제안했다. 이 회사는 삼성중공업 프로젝트를 위해 6 시그마 절차와 기존 PI 추진 절차를 접목한 ‘PI 6 시그마’ 방법론을 개발했다. 컨설턴트 40명과 삼성중공업의 전산실 및 현업 인력 120여명을 포함한 대규모의 전담 TF 조직을 구성, 프로젝트를 진행한 것이다.

　우선 이 회사는 삼성중공업의 모든 업무 영역에 대해 6 시그마 기법을 활용, 10대 메가 챔피언 과제·26개 챔피언 과제·84개 BB(Black Belt) 과제를 혁신과제로 도출하고, 각 과제별로 PI를 추진했다. 특히, 모든 임원진이 적극적으로 프로젝트에 참여했다.

　삼성중공업은 PI 기반의 ERP 구축을 통해 기존 20∼30척 건조 규모의 소형 조선소 관리 체계에서 70척 건조 규모의 대형 조선소 관리 체계로 전환할 것으로 기대했다.

　◇업무 프로세스 가시성 확보=비씨카드는 LG CNS와 지난 2005년 ‘토털 비즈니스 프로세스 관리체계(BPM)’ 구축에 착수, 최근 가동에 들어갔다. 이 회사는 비씨카드의 업무 프로세스 관리 전략을 수립했고 이후 2006년께 금융권 최초로 업무 프로세스 관리의 가시화 단계부터 자동화, 성과관리 등 모든 라이프 사이클이 연계될 수 있도록 체계를 구축했다.

　비씨카드는 이러한 토털 비즈니스 프로세스 관리체계 구축을 통해 업무 프로세스부터 업무지원 시스템에 이르기까지 일관된 가시성(Visibility)를 확보할 수 있게 됐다. 특히 비씨카드는 핵심 업무에 대한 자동화로 업무 속도 및 품질이 향상됨은 물론 주요 프로세스의 성과지표(KPI)에 대한 선행 관리를 통해 사전 대응 및 지속적인 개선의 포인트를 찾을 수 있게 됐다.

　이 회사의 이러한 성과는 수많은 경험과 노하우 덕분. LG CNS는 지난 2004년 BPM이 단순한 솔루션이 아닌 프로세스 혁신 툴이라고 판단, 세계적인 컨설팅 기업인 델파이 그룹과 전략적 제휴를 맺고 BPM 시장에 본격 진출했다. 이후 이 회사는 LG전자·LG텔레콤·GS홈쇼핑 등 기업의 BPM 프로젝트를 컨설팅에서 구축까지 성공적으로 수행, 다양한 BPM 솔루션에 대한 경험을 축적해 왔다.

　◇고객 불만 즉각 대응으로 이미지 업(Up) = 아주그룹은 지난 2006년 5월 SK C&C를 통해 선진 고객관계관리(CRM) 업무 프로세스 및 시스템을 도입, 복잡·다양한 고객의 요구를 이끌며 고객 중심 기업으로 진화하고 있다.

　국내에서 레미콘을 주력으로 한 건자재 사업은 물론 물류·관광 레저·애프터 카세일즈 등 6개의 상이한 사업 영역에 대해 통합 CRM 전략 및 시스템을 마련한 것은 아주그룹이 처음인 것으로 알려지고 있다.

　아주그룹 계열사들은 통합 CRM을 통해 사업 기획 단계부터 상호간의 유기적 협력을 통해 각종 통합 상품 및 프로모션을 개발하고 있다. 고객 접점에서 발생한 고객 관련 정보의 통합 관리 및 활용으로 보다 차별화된 고객 서비스를 창출하고 있다.

특히 캠페인에 있어 법인 및 개인 고객을 위한 표준 캠페인 프로세스는 물론 중점관리 고객에 대한 일관된 관리 체계 마련으로 고객 만족도를 높이고 있다.

　고객 불만에 있어서도 불만 접수에서 처리에 이르는 전 과정의 표준화는 물론 불만사항 별 처리 책임자 선정 등 효과적인 불만관리 지원 체계를 마련, 아주그룹은 그룹 이미지가 향상된 것으로 평가하고 있다. 또 마케팅, 세일즈, 서비스 등 CRM 전 영역의 분석 정보가 통합 제공돼 신속한 고객 중심 의사 결정이 가능해졌다.

　◇기업 전반 수익성 극대화 = 에쓰오일은 프론티어솔루션과 지난 2005년부터 올해 1월까지 2년여에 걸쳐 ERP시스템을 구축했다. 특히 두 회사는 ERP 시스템 구현 이전에 프로세스 개선 및 마스터 플랜 설계를 실시, 고객과의 이해도를 높였다.

　이 회사는 단계별로 접근하는 페이즈드(Phased) 구현 방식을 채택했다. 대부분의 사이트에서 적용하던 빅뱅(Big Bang) 방식과 달리 페이즈드 방식은 리스크가 상대적으로 적고 리스크 관리 및 대응이 용이하다.

　단계별로 구분해 작업한 덕분에 1차로 구현한 코어(Core) 모듈은 2차 프로젝트 수행시 프로세스 완성도를 높여 빠른 시일 내에 안정화를 추구할 수 있었다. 인력면에서도 정유 업계의 지식이 풍부한 컨설턴트로 구성, 진행했다.

　에쓰오일은 이를 계기로 사용자 만족도 및 경영 전반의 투명성이 높아지는 효과를 거뒀다. 특히 통합 생산 관리 체계를 구축, 공정을 개선하고 일관된 정보를 공유, 정확한 생산 계획을 세울 수 있게 됐다.

　또한 고객 정보에 대한 데이터 베이스를 기반으로 체계적인 영업전략을 세워 고객 관리를 강화하고 판매 계획을 생산과 연계, 회사 수익을 극대화할 수 있는 판매 가격 책정 체계를 수립하게 된 것도 큰 변화로 평가받고 있다.

　◇사업 다각화을 위한 안정 기반 제공=STX팬오션은 한국IBM GBS과 전사 경영혁신 시스템 구축을 최근 완료했다. STX팬오션은 이번 프로젝트의 성공적 수행을 위해 창사 이래 최대 규모인 200억원의 투자비를 투입하는 등 전사적 지원을 아끼지 않았다.

　STX팬오션의 경영혁신 시스템은 △전략적 의사결정 체계구축 △PI △핵심인재 육성 및 조직 역량 △통합 정보시스템 구축 등의 4개 부문으로 구성됐다.

　이 회사는 새롭게 구축된 시스템을 통해 효과적인 고객관계 관리는 물론 환율·시황·유가 변동 등의 영업 리스크를 최소화할 수 있는 의사결정시스템을 갖춤은 물론 글로벌 영업력 강화를 위한 기반을 갖추게 됐다.

　또한 체계적인 경영목표 수립과 성과 관리를 통해 조직 경쟁력을 강화했다. 특히 경영혁신 시스템의 강력한 정보자원과 해상운송에 최적화된 IT 인프라를 적극 활용, 현재 추진중인 유조선·컨테이너선·자동차선·LNG선 등으로 사업 다각화를 안정적으로 벌일 전망이다.

　◇상품 개발 및 고객 서비스 전략 강화= 신한은행은 액센츄어와 함께 차세대 시스템을 구축, 신종 상품 개발능력과 CRM 등의 고객 전략을 본격 강화하고 있다. 신한은행은 지난 2004년 3월 액센츄어와 함께 4개월 동안 차세대 시스템 구축을 위한 청사진 수립 △차세대 시스템 이행 마스터플랜 수립 △EA 프레임워크 수립 △단위시스템 업그레이드 방안 수립 등을 수행했다.

　액센츄어는 이어 코어 뱅킹 관련 업무 현황 분석 및 사용자 인터뷰 등을 통해 차세대 시스템에 반영돼야 할 To-Be 요건을 도출했다. 이 회사는 지난 연말까지 2년 동안 신한은행 차세대 시스템의 PMO 프로젝트 관리 업무를 수행했다. 품질관리·일정관리·리스크관리·인력관리·형상관리·변화관리·의사소통관리 등 PMO 8대 관리 영역에 대한 업무를 적기 수행했다.

　또한 액센츄어는 BPR·바젤(BASEL) II 등 현업 부서 주도로 진행된 별도 프로젝트와 차세대 시스템과의 일정 및 요건 연계를 위한 협의 주선 등 조율 업무에 만전을 기했다. 특히 프로젝트 관리만을 수행하는 전통적인 PMO의 개념을 넘어 시스템 통합(SI) 업체의 프로젝트 수행 범위 이상으로 IT 및 비즈니스와의 연계를 조율하는 역할을 수행했다.

안수민기자 전자신문 2007.05.04 [오종민 블로그]