BSC(Balanced Score Card) 사례를 통해

 [오종민 블로그]

개인의 목표를 기업 전략과 연결시킨다

 

비행기가 고도계만 의지해 하늘을 날고 있다면 어떻게 될까?  볼링 게임을 할 때 라인 앞에 있는 화살표가 아닌 핀만 보고 던진다면 어떻게 될까? 당신의 기업은 이 질문에 자유로운가? 

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BSC는 단순한 측정시스템 이상의 것이다. 혁신적인 기업이라면 BSC를 관리 프로세스를 위한 주요 구성 틀로서 사용할 것이다. 이 기사를 읽지 않으면 독자들은 다음 내용을 놓칠 수 있다.

 

▶운영시스템의 데이터가 막힘 없이 BSC까지 흘러가야 하는 것의 중요성

▶BSC를 연봉제나 성과급제와 연계 시킴에 있어 주의해야 할 사항

▶BSC 실패로 이끄는 몇 가지 원인

▶BSC를 성공적으로 구축하기 위한 7가지 원칙

 

패션의류 업체인 이랜드의 최종양 이사는 요즘 어느 때 보다 컴퓨터 모니터를 지켜보는 일에 많은 시간을 보낸다. 최종양 이사가 모니터를 주시하는데는 나름대로 이유가 있다. 예전과는 다른 무엇이 있기 때문이다. 모니터의 화면 우측 상단에 떠 있는 글씨는 그가 무엇에 열중하고 있는지 알 수 있게 한다.

 

Balanced Score Card 굵은 고딕체로 선명하게 박혀 있는 Balanced Score Card 라는 글씨 아래로 이랜드 전사 차원의 성과지표가 나열돼 있다. 화면에 보이는 것은 이랜드 전사 차원의 BSC지만 클릭 한번만으로 그 아래 브랜드별(이랜드, 헌트 등. 다른 기업의 SBU에 해당), 팀별 그리고 최하위 수준인 개인별BSC까지 볼 수 있다. 최종양 이사는 전사 차원의 BSC에서 한 단계 내려가, 한 브랜드의 BSC 화면을 띄웠다. 거기에는 사업부의 전략을 말해주는 여러 개의 측정지표들이 나열돼 있다.

하지만 과거의 전통적인 성과측정지표들과는 다른 점이 있다. 과거의 성과측정지표는 대부분 재무지표 중심이었다. BSC는 재무적 시각 외에 좀 더 폭넓은 시각(고객, 프로세스, 혁신 및 학습)에서 본 성과측정지표로 구성돼 있다. 화면에는 매출성장률(재무)외에도 시장경쟁력지수(고객), 생산리드타임(프로세스), 인력구조개선율(혁신과 학습) 등 20여 개의 지표들이 각각의 관점별로 정열되어 있다.

 

그리고 각각의 지표에 대한 목표와 실적, 달성율, 평가점수가 일목요연하게 나타나 있다. 회사 전체의 경영활동을 한눈에 파악할 수 있는 것이다. 현재 회사가 어떻게 돌아가고 있는지 알기 위해 최종양 이사는 더 이상 고민하지 않는다.  BSC아이콘에 마우스를 갖다 대기만 하면 되기 때문이다. 
 

이랜드는 98년 9월 BSC 프로젝트를 시작해 99년 3월부터 시스템을 가동하고 있다. 이랜드의 CIO인 장광규 이사는 BSC가 책이나 지면을 통해 이론적으로 접할 때는 무척 매력적인 모습으로 다가오지만 이를 실제 기업에 적용할 때는 전혀 다른 모습으로 다가온다고 털어놓는다.

장광규 이사는 BSC 구현을 위해 빼놓지 말아야 하는 것 중 하나가 BSC의 중요성을 현업에 충분히 이해시키는 것이라고 지적한다.

“이해의 정도에 따라 호응도 비례한다. BSC를 구축하면 최종적으로 개인수준

의 BSC까지 만들어진다. 이는 기업의 전략이 개인에게까지 전달된다는 것을 의미한다. 따라서 개인의 활동이 조직의 전략으로 실행되기 위해서는 BSC가 가지고 있는 개념들을 명확히 이해시키고 필요성을 납득하게 하는 것이 어느 프로젝트보다 중요하다.”

장광규 이사에게도 이는 풀기 어려운 숙제였다. 장광규 이사는 이를 위해 선택과 확산 방법을 택했다. 장광규 이사는 BSC에 대한 이해가 높고 의지가 강한 사업부가 어디인지 주목했다. 이랜드의 경우 헌트사업부가 BSC에 대한 전반적인 이해 수준이 높았다. 장광규 이사는 헌트사업부를 중심축에 놓고 BSC에 대한 이해를 전사적으로 넓혀갔다. 헌트사업부를 일종의 전위조직으로 삼은 것이다. 이를 통해 어렵지 않게 전사적으로 BSC에 대한 공감대를 형성해 나갈 수 있었다. 

 

물 흐르듯이

 

BSC의 기본 사상은 단순하다. 전통적인 성과측정은 대부분 재무지표 중심이었다. 어떠한 기업도 이 재무지표를 무시할 수는 없다. 그러나 단지 재무지표에만 관심을 갖는다면 그기업은 앞으로 살아 남기 어려울 것이다. 

장광규 이사는 BSC를 구축할 경우 기존 정보시스템에서 BSC에 필요한 데이터를 모으는 작업에 세심한 신경을 써야 한다고 조언한다.

“BSC에는 각 관점별로 여러 성과지표가 있다. 이들 성과지표에 대한 값을 얻기 위해서는 해당 데이터들이 여러 운영시스템에서 누에고치의 실처럼 모아져야 한다. 예를 들어 정상판매율이라는 성과지표 값을 얻기 위해서는 재고량과 판매량 등의 데이터가 필요하다. 개인별, 디자이너별, 스타일별, 아이템별로도 정상판매율 지표가 있는데 이 경우 각각의 수준에서 데이터가 관리되어야 값이 나올 수 있다.”

그러나 디자이너나 스타일별 재고량과 판매량이 관리되고 있지 않다면 시스템을 다시 손봐야 한다. 물론 업무 프로세스도 디자이너나 스타일 수준에서 재고량과 판매량을 파악할 수 있게 바뀌어야 한다. 시스템을 다시 손 본다는 것은 프로젝트의 덩치가 커지는 것을 의미하고 업무 프로세스가 바뀌는 것은 현업에게 부담으로 작용할 수 있다.

LG경제연구원의 김상욱 컨설턴트는 기존 시스템을 본보는 것 같이 BSC 본래 프로젝트 외의 작업들이 늘어나면 프로젝트가 방향성을 잃기 쉽다고 지적한다.

“문제는 이러한 작업으로 인해 프로젝트가 지연되고 추진력이 떨어질 우려가 있다는데 있다. BSC 프로젝트를 총괄책임지게 될 임원들은 이러한 점을 미리 알고 있어야 한다.”

이랜드의 경우도 꼭 필요한 성과지표임에도 시스템에서 이에 필요한 데이터가 관리되고 있지 못한 경우가 있었다. 그래서 시스템을 다시 손보는 작업을 수행했다. 물론 업무 프로세스에도 변경을 가져왔다. 업무 프로세스의 변경으로 인한 현업의 부담을 최소화 하기 위해 이랜드는 ‘왜 이 값을 측정해야 하는지’에 대해 인식시키고 지속적인 교육을 실시했다.

 

언스트영의 정천용 차장도 운영시스템의 데이터가 BSC로 물 흐르듯 흘러야 한다고 강조한다.

“BSC의 계기판(성과측정지표)만을 화려하게 만드는 등 외관 작업에 더 치중하는 기업들이 있다. 중요한 것은 비행기의 엔진에 이상이 생겼을 때 이를 센서가 감지해서 이 데이터를 조종실의 계기판으로 자동으로 보내도록 회로를 설계하는 작업이다. 엔진 주변에서 승무원이 항상 대기하고 있다가 이상이 생기면 조종실로 달려와 그 내용을 계기판에 입력하는 상황에서 조종실만 멋지게 꾸미는 것은 아무 의미없다.”

정천용 차장은 실제 BSC 외관에만 초점을 맞추는 기업이 국내에도 적지 않다고 지적한다.

“사실 운영시스템과 BSC 사이의 회로를 설계하는 작업이 쉽지 만은 않다. 현재 많은 기업들이 ERP를 도입하고 있기 때문에 이 점은 점차 개선될 것으로 보인다. 하지만 회로설계는 단순한 시스템 문제 뿐 아니라 때로는 BPR까지 수반하기 때문에 프로젝트의 규모가 예상했던 것 보다 훨씬 커질 수 있다. 이 때 BSC의 겉 모습만 적당히 꾸미는 선에서 타협하는 기업을 종종 보게 된다. 이러한 기업은 진정한 의미의 BSC를 구축했다고 볼 수 없을 것이다.”

 

연봉제와 연계는 조심

 

국내 기업들이 BSC에 대해 가지고 있는 오해 중 하나가 연봉제나 성과급제 등 개인성과평가와 연계시키는 부분이다.

물론 개인수준의 BSC까지 구축되면 이를 개인성과평가에 이용할 수 있다. 그러나 개인성과평가라는 시각만으로 BSC를 바라본다면 이는 BSC의 본질을 제대로 파악하고 있지 못한 것이라고 금호그룹의 김안석 상무는 지적한다. 

“BSC를 구축하면 자연스럽게 개인성과 평가까지 이어진다. 그러나 BSC를 성과평가와 연계시키는 것은 한국적 기업 상황에서는 세심한 주의가 필요한 부분이다. 따라서 BSC가 안정화 되고 정착되기 전에 개인성과평가와 연결시키는 것은 신중히 생각해야 한다.”

금호는 전 그룹사에 BSC를 구축할 계획을 세워 놓고 있다. 현재 임원수준의 BSC까지 구현되어 있다. 김안석 상무는 임원 수준까지 구축되어 있는 BSC를 내년에는 개인수준까지 확대할 계획이라고 한다.

“BSC는 기업의 전략과 비전을 측정지표라는 언어를 통해 전 조직 구성원이 서로 이야기 할 수 있다는 점에서 중요한 의미를 갖는다. 그러나 이를 활용할 때는 세심한 주의가 필요하다.”고 김안석 상무는 설명한다.

“개인의 성과평가는 BSC를 통해 얻을 수 있는 중요한 수확물임에는 틀림없다. 하지만 BSC라는 커다란 틀 속의 한 부분으로 봐야한다. BSC를 통해 개인성과평가를 보는 것과 개인성과평가 시각에서 BSC를 보는 것은 차이가 있기 때문이다.”

 

프라이스워터하우스쿠퍼스의 이해승 선임컨설턴트도 BSC를 개인성과평가의 만능상자로 생각하는 것은 오산이라고 충고한다.

“개인성과평가는 또 하나의 인사관리 프로젝트로 생각해야 한다. 개인성과평가를 위해서는 개인에게 요구되는 스킬과 역량이 있는지에 대한 직무분석이 있어야 한다. 이러한 것들이 BSC와 함께 고려됐을 때 개인성과측정이 이뤄질 수 있다. 따라서 BSC만을 통해 개인성과를 평가하는 것은 많은 고민과 보완책이 선행된 후 이뤄져야 할 것이다.”

 

이랜드의 장광규 이사는 BSC 를 보상을 위한 평가에 사용할 계획이라고 밝힌다. 그러나 최소한 1년 이상의 유예 기간을 가질 것이라고 덧붙인다.  

“BSC를 개인평가에 사용하려면 성과측정지표의 데이터에 대한 신뢰가 형성되어야 한다. 신뢰가 형성되어 있지 않은 상황에서 이를 평가에 사용한다면 커다란 부작용이 있을 것은 불 보듯 뻔한 일이다. 따라서 데이터의 품질이 높아지고 신뢰가 형성된 이후에 보상을 위한 평가를 고려할 생각이다.”

이랜드는 BSC를 보상을 위한 평가에 사용하기 위해 세심한 부분까지 신경쓰고 있다. 현재 각 측정지표별로 가중치를 두고 있는데 이를 다시 조정할 계획이다.  현재 재무관점의 지표에 대한 가중치가 다른 지표에 비해 상대적으로 높은 상태다. 앞으로는 재무관점의 지표 비중을 낮추고 고객이라는 우산아래 있는 지표들의 비중을 높일 생각이라고 이랜드의 임채전 전략기획실장은 설명한다. 

 

피드백 더욱 중요

 

이러한 지표들 사이의 가중치를 조정하는 작업들은 어디서 논의될까? 이랜드는 매월 및 분기별로 평가회를 통해 지표들의 비중에 대한 의견을 교환된다.

 

월 평가회의와 분기별 평가회의는 이랜드에서 BSC가 제자리를 잡아가는데 매우 중요한 역할을 하고 있다. 월 평가회의에는 브랜드장(사업부장에 해당)과 디자이너, 영업책임자, 생산책임자 등 모든 부서의 책임자들이 참석한다. 월 평가회의에서는 무슨 일이 일어 났는지, 왜 그 일이 발생했는지, 그것에 대해 무엇을 해야 하는지 그리고 그 결과를 어떻게 확인할 것인지 등이 논의 된다. 분기별 평가회의에서는 거시적인 부분을 다룬다.

 

현재의 전략이 적합한지, 전략을 나타내는 측정지표는 적합한지, 측정지표의 목표값과 가중치에는 문제가 없는지 등을 점검한다. BSC는 처음 구현되면 영원히 변하지 않는 그 무엇이 아니다. 환경변화에 따라 전략이 바뀌면 그에 따라 지표가 변할 수도 있고 지표에 대한 가중치와 목표값을 계속해서 수정, 보완되어야 한다. 이러한 작업이 이랜드에서는 월별 / 분기별 평가회의를 통해 이뤄지고 있다.  

 

임채전 전략기획실장은 BSC 구축 후에도 월 평가회의나 분기평가회의와 같은 피드백 과정이 매우 중요하다고 강조한다.

“피드백 과정을 통해 지속적인 전략적 학습이 이뤄진다. 사업계획이나 전략에 대해 모두가 공유하는 것이 피드백 과정을 통해 재확인 되어야 한다.

측정지표라는 하나의 언어를 사용함으로써 복잡하고 애매한 개념을 보다 명확하게 이해할 수 있고 이를 통해 모든 조직 구성원이 조직의 목표달성을 위해 움직이고 정열할 수 있다. 피드백 과정을 통해 전에 몰랐던 인과관계나 상관관계를 모두 공유는 것도 매우 중요하다. 즉 자신의 역할이 다른 사람의 역할에 어떻게 영향을 미치는지 이해할 수 있는 것이다. 이를 통해 시스템적 사고도 가능해 지는 것이다.”

이랜드는 BSC를 통해 그 효과를 몸소 느끼고 있다. 조직의 비전과 전략에 대한 합의를 도출할 수 있었던 것은 무엇보다 소중한 소득이었다. 그러나 더욱 중요한 것은 조직의 전략을 모든 구성원과 공유하고 이를 팀 및 개인의 목표와 연결시킬 수 있었다는 점이다. 최고경영층의 전략과 (중간 및 하위부분의) 운영전략이 따로따로 노는 것이 아닌 하나의 실처럼 연결할 수 있었던 것이다. 

 

한가지 놀라운 사실은 생산성이 급격히 증가했다는 사실이다. 쓴 비용을 통해 나온 부가가치를 작년 7월과 올 7월 비교한 결과 6.4배 증가했다는 사실을 발견했다. 이러한 증가율이 BSC에 의한 것인지는 정확히 알 수 없지만 BSC가 먼가 심상치 않은 일을 저지르고(?) 있는 것만은 틀림없다고 장광규 이사는 밝힌다.  

 

실패로 가는 지름길

 

모든 프로젝트가 그렇지만 BSC도 결코 쉽게 구현되어 활용될 수 있는 것은 아니다. 특히 전략을 효과적으로 나타내는 성과지표를 찾아내는 것이 중요하다고 전문가들은 지적한다.

BSC 프로젝트를 컨설팅업체와 함께 할 경우는 컨설팅 업체의 고유 방법론이 있기 때문에 이에 준해서 할 경우 큰 문제는 없을 것이다. 그러나 자체적으로 개발할 경우는 세심한 주의를 기울여야 한다.

 

프라이스워터하우스쿠퍼스의 이해승 선임컨설턴트는 지표측정의 용이성, 지표의 이해 용이성, 지표측정의 경제성, 지표가 CFS(Critical Success Factor)를 잘 지원하고 있는가 등의 기준을 통해 지표를 잘 정제한 다음 최종적으로 성과지표를 선정해야 한다고 조언한다.

여기에 덧붙여 언스트영의 정천용 차장은 전사단위의 성과지표가 하위 수준의(SBU차원, 개인차원 등) 성과지표와 반복되서는 안 된다고 강조한다. 

“전사차원의 전략으로 ‘불조심’을 잡았을 때 SBU도 불조심, 개인도 불조심을 자신의 성과지표로 잡는 경우가 발생해서는 곤란하다. 전사차원의 전략이 불조심이라면 SBU는 소화기 분말가루 교체, 개인수준에서는 교체 점검표 기록 등 각각의 수준에 맞는 구체적 성과지표로 표현되어야 한다.”  

성과지표와 관련돼 CFO나 CEO가 가지고 있는 잘못된 인식 중에 하나가 지표의 특이성에 집착하는 것이다.

 

프라이스워터하우스쿠퍼스의 고원장 선임컨설턴트도 이에 의견을 같이 한다.

“BSC 프로젝트를 하다 보면 BSC를 통해 나오는 output이 이전에 없던 전혀 새롭고 신기한 무엇인가를 기대하는 CFO나 CEO가 있다. ‘이렇게 신기한 지표가 있었다니’라는 탄성을 지르고 싶어하는 CFO나 CEO가 있다면 심각한 문제가 아닐 수 없다. 성과지표의 특이성에 집착하는 것은 프로젝트를 올바르지 못한 길로 인도하는 시발점이 될 수 있다는 것을 CFO나 CEO는 명심할 필요가 있다.” 

재미있는 점은 성과지표의 특이성에 집착하는 기업들 대부분이 다른 기업들의 BSC 구축사례에 대단히 집착한다는 것이다.

특히 같은 업종의 외국BSC 구축 사례에 대해 과도한 관심을 보이는 기업이 적지 않다고 전문가들은 설명한다.

“BSC프로젝트를 고려 중인 기업이라면 다른 기업의 선례를 통해 시사점을 얻기 위해 노력할 것이란 점에서 이해는 간다. 하지만 다른 기업의 사례가 어떤 의미가 있을지 의문스럽다”고 A컨설팅업체의 C 컨설턴트는 밝힌다.

“어렵게 다른 기업의 구현 사례를 구해 가져다 주면 이들의 반응은 대부분 비슷하다. ‘고작 이 정도 수준인가’

무엇인가 특이하고 화려한 것에 대한 기대가 큰 기업일수록 더 큰 실망감을 보인다. BSC의 본질을 꿰뚫고 있는 기업이라면 다른 기업의 사례에 그리 집착하지 않을 것이다. 왜냐하면 BSC는 기본적으로 그 기업의 고유 전략으로부터 출발하기 때문에 저마다 다른 전략 속에서 진행된 구현사례 속에서 도움이 될 수 있는 부분을 찾는 것에는 분명 한계가 있기 때문이다.”

 

하나의 유행?

 

BSC가 많은 기업들로부터 관심의 대상이 되고 있는 것만은 분명한 듯하다. 미국과 유럽에서는 이미 많은 기업들이 도입을 하고 있다. 포천 1000대 기업 중 45%가 BSC를 도입했거나 도입 중이다. 또한 Top 300 은행 중 60%가 내년까지 도입할 것이라는 전망이 나오고 있다.

그러나 완료형이라는 관점에서 봤을 때 BSC는 아직 초기단계에 있다고 봐야 할 것이다. 국내에서도 BSC는 아직 걸음마 단계다.

현재 시스템까지 구축되어 사용하고 있는 곳은 몇 군데(이랜드, 신동아화재) 되지 않는다. 그러나 도입을 고려하고 있거나 진행 중인 기업은 빠른 속도로 늘어나고 있다. 한국통신, LG텔레콤, SK텔레콤, 삼성코닝, 조흥은행, 금호그룹, 삼성전관, 삼성중공업, LG화재, 데이콤 등이 프로젝트를 한창 진행 중에 있다. 포항제철, 현대자동차, 신한은행, 주택은행, 한미은행, 한빛은행 등은 앞으로 BSC를 도입할 예정인 것으로 알려졌다. 

 

이렇듯 BSC에 대한 관심이 고조되면서 교육프로그램도 계획되고 있다. 한국생산성본부 벤치마킹센터에서는 올 가을 열린 ‘BSC 구축 벤치마킹 아카데미’에 대한 반응이 좋다고 평가하고 내년 초 두번째 BSC구축 강좌를 개최할 예정이다.

당분간은 BSC에 대한 무수한 담론들이 오갈 것으로 보인다. 거기에는 진실도 있을 것이고 부풀려진 부분도 있을 것이다. 언론매체나 BSC솔루션 제공업체, 컨설팅 업체들이 이에 일조할 것이란 사실은 쉽게 짐작할 수 있다.

 

BSC도 조만간 ‘하나의 유행이 아니냐’는 질문에 대답해야 하는 시기가 올 것이다. 그리고 실제 하나의 유행으로 간주될 수도 있을 것이다. 그러나 그것이 BSC가 가지고 있는 가치를 반감시키지는 못할 것이다. BSC가 내포하고 있는 기본 철학은 몇 번이고 곱씹어 보기에 충분하기 때문이다.

 

<박호경 hk_park@cio.seoul.kr>