인재의 선택은?

장기적 성장 꿈꾸는 리더라면 꼭 알아야 할 인재 관리 기술

2003년 6월 삼성의 신 경영 선포 10주년 기념회에서 이건희 전 회장은 ‘21세기는 한 사람의 천재가 10만 명, 20만 명을 먹여 살리는 시대가 될 것’이라고 다음 10년, 아니 100년을 내다봤다. 실제 삼성의 인재분포도는 B급, C급의 일반 직원이 전체의 97%를 차지하며, 나머지 3%는 A급, 그리고 H(High Potential)와 S(Super)급이 차지한다.

일반적으로 실적 및 성과에 따라 기업의 인력을 나눈다면, 가치를 창출하는 상위 20%의 집단을 ‘A급 인재’라 부른다. 그리고 꼭 삼성만이 아니라 대부분의 기업들이 이 A급 인재를 잡기 위해 많은 노력을 쏟고 있다. 실제로 최근 IGM(세계경영연구원)이 지난 2월 17일부터 3일간 CEO 168명을 대상으로 조사한 결과에 따르면, 90%에 가까운 응답자들이 올해 중점적으로 공략할 핵심 사업 혹은 신규 사업 분야에서 확실한 성공을 거두기 위해 A급 인재를 외부에서라도 영입할 용의가 있다고 대답했다.

 

 

그러나 지난 해 4월 하버드 경영대학원(Harvard Business School)의 탐 디롱(Thomas J. Delong)교수가 쓴 ‘B 플레이어가 알려주는 진실(Let’s hear it for B Players)’은 경영자들의 A급 인재에 대한 이러한 맹신이 기업의 장기적 성공에는 오히려 위험할 수 있다는 것을 보여준다.

20년간 기업의 컨설팅과 교육을 진행해 온 디롱 교수는 조직의 장기적 성공 여부를 결정짓는 이들은 A급 인재가 아닌 B급 인재라고 확신한다. A급 인재가 일을 하는 가장 큰 목적은 ‘개인’의 명성과 부의 획득인데 반해, B급 인재는 보통 자신이 몸담고 있는 직장과 직업에 대한 자부심을 가지고, 이를 성공시키고자 하는 마음이 더 크기 때문이다.

그러나 대부분의 기업들이 조직의 2/3에 해당하는 B급 인재들의 소중함을 깨닫지 못한 채 A급 인재들을 확보•유지하느라 급급하다 보니, 충분히 A급으로 성장이 가능했던 B급 인재들이 상대적 박탈감과 소외감을 느껴 회사를 떠나는 일도 적지 않다. 이렇게 커져버린 A급과 B급 인재간의 격차, 어떻게 해소할 수 있을까?

너무 흔하게 쓰이는 말이라 고리타분하게 느껴질 수도 있지만 사실 ‘멘토링(Mentoring)’이야 말로 이에 대한 가장 좋은 해답이 될 수 있다. 멘토링은 경험과 지식을 풍부하게 갖춘 사람이 구성원을 1대 1로 전담해 지도•조언해서 실력과 잠재력을 발현시키는 것을 의미한다.

멘토링의 효과를 잘 보여주는 대표적인 기업이 바로 GE다. ‘바이탈 커브(Vital Curve)’라고 불리는 GE의 인재곡선은 A급 인재 20%, C급 10%, 그리고 가장 많은 비중을 차지하는 B급 인재를 B라는 말 대신 기업의 활력소가 된다고 해 바이탈 70%라 이름을 붙였다. 그리고 GE는 이 바이탈 70%를 위한 멘토링 프로그램을 개발해 이들이 부족한 역량은 개발하고 스스로가 조직에서 차지하는 중요성을 인식할 수 있도록 독려한다. 실제 1999년 이후 A급 인재로 진급한 사람 중 80% 이상이 이 멘토링 프로그램을 이수한 사람들이라고 한다.

멘토링 프로그램 외에도 세션 C등 다양한 내부인력 육성 시스템을 통해 B급 인재를 계발시킨 것으로 유명한 GE의 전 회장 잭 웰치(Jack Welch)는 이렇게 말했다. ‘5%의 우수 인재가 95%의 종업원을 선도하는 것은 사실이다. 그러나 조연 없는 주연은 없듯이 95% 종업원의 대다수를 차지하는 B급 인재가 없이는 5%의 우수 인재는 물론, 기업 그 자체도 존재할 수 없다는 것을 꼭 알아야 한다.’

A급 인재를 끌어오기 위해 발 빠르게 움직이고 있는가? 시선을 아주 조금만 돌리면 조직에 잠자고 있는 보석 같은 준 A급 인재들도 많다는 것을 기억하라.

2010.0716 김지유 IGM 연구원 / 조선일보